减员后，新工厂员工士气虽然没有显得十分低落，但留下来的一些人员中心里存在焦虑感，觉得不安全。毕竟走了很多曾经朝夕相处的同事，大家心里多少有点不是滋味。
如何提升员工士气，成为HR迫在眉睫的要务。
1、以现金奖励作为安抚，解除员工疑惑。
走帅换将前，HR对新工厂上下所有人员做了精心评估，留下来的人员，属于与公司价值观统一、能在创业环境中与工厂一道发展、与岗位要求匹配、在过去一年中做出了业绩的人。HR利用新产品试产成功的机会，召开仪式隆重的奖励大会，对全员进行隆重奖励，最高2万元，最低500元。并借奖励大会传递信息：公司对留下来的员工给予了充分的信任与厚望，相信他们能在未来创造更佳业绩，实现个人价值，提升公司发展水平。
2、改变薪酬，让留下来的员工清楚知道回报。
以车间员工工资为例：减员时，因考虑到生产任务不是很充足，未按照定额编制留人，而是多减了一部分人员。但新产品试产成功，意味着量产到来，而量产就意味着要招人。
但工厂没有决定要招新人，而是在科学计算产能的基础上决定采用4个人的工作由2个人做，拿3个人的工资的思路，以班组为单位沟通，让班组长自由选择员工组成班组：凡是愿意多劳多得的员工，组成一个A班组;凡是不愿意多赚钱的员工组成另外一个B班组。A班组自由组成后，与公司签订协议：每月必须保质保量保安全地完成当月下达的生产任务;若超额完成生产任务，每人另外奖励500元，由车间主任以绩效考核方式自行分配，但不得搞平均主义。B班组也与公司签订协议：每月必须保质保量保安全地完成当月下达的生产任务量，且不得违反公司所有规定。
实施一个月后，戏剧般发生插曲：B班组多半是宁愿工资低一点，也不愿意主动加班多干活多拿钱的90后，当他们看到HR张榜公布的A班组员工的工资比他们高出1倍多，第二天就嚷着要和A班组一样，说：“玩虽然玩了，但是玩得没价值，还不如多干活多赚钱。”
3、以节点考核为准，增加年度激励奖金。
HR建议董事会并获得通过：以12月31日为时间节点，当月产能达到最低目标，全体员工年度奖金为本人当年月平均工资总额×2作为基数，以绩效系数决定最终奖金;当月产能达到基准目标，全体员工年度奖金为本人当年月平均工资总额×4作为基数，以绩效系数决定最终奖金;当月产能达到理想目标，全体员工年度奖金为本人当年月平均工资总额×6作为基数，以绩效系数决定最终奖金;当月产能达到最佳目标，全体员工年度奖金为本人当年月平均工资总额×8作为基数，以绩效系数决定最终奖金。
4、拆分部门，比赛，看谁跑得欢。
将部门打散，或一分为二，比如将研发部门拆分成几个小组，把设备部门与生产部融合，拆分成几个车间，等等，同时减少管理层级，以车间、小组为单位，采取对抗赛的方式，展开竞赛，最终形成强强联手的部门，淘汰、分化业绩达不到的小组或车间。
5、关注软件建设，营造良好氛围。
一是多开展促进团队协作与调动积极性的文化活动与培训活动;二是让员工发现并解决问题，满足其成就感;三是使员工认为他对公司很重要;四是从工厂总经理开始以身作则，引导员工热衷于工作;五是给员工家人写一封信，并帮助员工解除后顾之忧;六是禁止管理者批评、责骂员工，凡是责骂、批评员工的管理者，工资降低2档，不适应这样的管理风格的，可以申请离职。
