管理创新可以定义为对传统管理原则、流程和实践的明显背离，或者对惯常的组织形式的背离，这种背离极大地改变了管理工作的方法。简单地说，管理创新会改变管理者的做事方式。那么管理者都做些什么事情呢?一般而言，管理工作包括：
● 设定目标与制订计划;
● 激励下属并使他们团结一心;
● 协调并控制各项活动;
● 汇聚并分配各种资源;
● 获取并应用相关知识;
● 建立并培养各种关系;
● 发现并培养人才;
● 了解并平衡外部相关群体的各类需求。
在一家大型组织中，改变管理者工作方式的唯一途径就是重新设计控制其工作的各项流程。诸如战略规划、资本预算、项目管理、雇用和晋升、员工评估、高管培训、内部沟通以及知识管理等管理流程，就是将管理原则转化成日常管理实践的工具。这些流程会确立对管理者的工作加以控制的方式和方法。运营层面的创新关注的是公司的业务流程(如采购、物流、客户支持等等)，而管理创新着眼的是公司的管理流程。
世界上最大的家用电器制造商惠而浦公司(Whirlpool)，就是一家实现自我转变、不断进行管理创新的公司。1999年，时任该公司董事长兼首席执行官的戴夫??惠特万(Dave Whitwam)对家电消费者的品牌忠诚度长期低下感到非常沮丧，于是他对领导团队提出了一个挑战：将惠而浦转变为不断打破规则、取悦顾客的创新源泉。从一开始，人们就清楚地意识到，惠特万提出的“创新无处不在、无人不能”的目标，势必要求公司对管理流程做出重大变革，而这些流程当初是为了提升运营效率而设计的。公司的一位副总裁南希??斯奈德(Nancy Snyder)被任命为惠而浦第一位创新掌门人，她召集同事开始了长达5年的探索，尝试着对公司的管理流程进行重新设计。其中的关键变革包括：
● 将创新作为惠而浦公司领导力开发项目的一个核心主题;
● 每年都留出较大比例的资本支出，用于符合严格的创新标准的项目;
● 要求每项产品开发计划都包含可观的创新成分;
● 培训600多位创新导师，他们负责在整个公司范围内鼓励创新;
● 为所有正式雇员报名参加一个有关商业创新的在线课程;
● 将创新作为最高管理层长期奖励计划的一个主要内容;
● 在每季度的业务评估会议上专门留出时间，用于深入讨论每个业务单位的创新绩效;
● 建立一个创新门户网站，使全球各地的惠而浦员工可以获得公司全球创新渠道中的各种创新工具和数据;
● 制定一套衡量标准来追踪创新的投入(比如，用于创新项目的时间)、产量(比如，进入公司创新渠道的新创意的数量)以及结果(比如，更富特色的产品和更高的顾客忠诚度所带来的价格优势)。
惠而浦公司并不是同时进行上述所有变革的，而且在变革过程中也走了很多错路和弯路。要把一个像“创新无处不在、无人不能”这样的新管理理念转换成深入人心的新管理实践，要求公司坚持不懈地做出广泛努力，不过由此产生的回报也是相当大的。惠而浦现任董事长杰夫??费蒂格(Jeff Fettig)预计，到2007年，这项创新计划每年将会使公司的销售收入多增加超过5亿美元。
