你的人为什么要离开你?
马云的回答是：钱，给少了;心，委屈了。
李明顺的回答是：没进步了，或者没空间了。
一张白纸的职场新人，总得从某个地方开始，获得长在身上的能力及写在简历上的履历。然后一定会在某天，他觉得这里学不到东西了，以及不能再进步了。
于是，你用几年心血为行业输出了一个人才。
好像这是无可奈何的事。大多数公司都只能在一个员工的成长期拥有他。
年前，腾讯的一个朋友和我聊起腾讯的风险。我说，腾讯的用户结构，核心用户25岁以下，即90后。腾讯既得利益最多的干部是70-85前。也就是说，腾讯既得利益最高、干劲最足的骨干人员，对自己核心用户的体验，其实是隔膜的。腾讯用大面积投资入股的方式，扩展对成熟用户的服务能力。但与这个全民创业的时代竞争年轻人才、新一代领军人物，还需要组织结构的创新。
比如，一个在腾讯月薪2万的产品经理，出来加入一个创业团队，如果成功，拿到的就不是3个月的年终奖。如果不成功，再找个月薪2万的工作也非常容易。
也就是说，对于腾讯花了4、5年培养的人才，当前社会给的机会，比腾讯公司内部给的多。
李明顺扬州人， 10年前开始研究9型人格。雷军师傅40岁明白的“人欲即天理”，明顺哥25岁就想通了。
人欲即天理。但人人生而不同，每个人的“欲”即内驱力，其实不一样。
李明顺说，一型是完美型，这种人最适合做财务法律工作;二型是帮助型，这种人最适合做BD;三型是目标达成型，这类人最适合做销售。
明顺说，一个下属主动给你看他最近的工作，但每个人期待你的反应是不一样的。
如果是一型，他是做事的，关注事情的完美;他期待的答复是，这件事做得完美无缺!
如果是二型，他是帮助型，他希望得到你的感谢;他期待得答复是，哎呀，你办的这个事可帮了我的大忙了!
如果是三型，他期待的答复是，放心，这个月一定发奖金。
明顺说，如果你和三型人表示感谢，而完全不提及绩效兑现，他会怅然若失觉得领导虚;而如果和二型人表示指标达成发200块奖金，二型人会觉得怅然——我是因为对你的感情在付出，你的反应是给我200块?
所以，明顺说，通过观察一个人的人格特性与内驱力，来安排工作，比简单地根据这个人是什么专业，与过去的职业背景，从而确定这个人应该放在哪个岗位要靠谱得多。把一个人放在他天性适合的岗位，他可以工作中很快地学习。
因为事实上，这是个人才泡沫的年代。因为互联网、移动互联网、电子商务成长过快，如春潮水涨，满街都是沾上了板块红利的人才。行业缺人才缺口太大，一个人得到Title的速度，往往大于实力增长的速度。
所以李明顺说，组织结构坚实的第一条，是在每个岗位，放本身特性就该做这个岗位的人。面对每个成长中的人，要踩一脚刹车，独立判断，不要被他过去的履历绑架。否则，人对自己的纠结，又表现为对岗位指标的纠结，多几个这样的人，就会形成组织结构在这个点上失效，影响整个组织的强度。
而对于已经走过成长期，比较成熟的人，李明顺说，满街热钱太多，机会太多。所以有点实力的人，天天都被自我膨胀与信心不足煎熬。每天怀疑自己是不是被公司低估了，同时又对自己破门出教后，能创业成功，没有真实的信心。
所以，李明顺说他的好贷网做了组织模式的创新。他觉得自己能搭出这样的结构，有三个基础性条件：
1)水大了就会有龙，互联网金融是大水，是波澜壮阔的万丈深渊。无数鱼会成龙，你希望那化龙的是你的兄弟还是对手。
2)李明顺说：合作是相互成就。我有成就他人之心。
3)人性。其实每个人内心都希望有所依靠。
所以，他说，好贷网是个金融产品的网络平台。也是传统金融人才进入互联网的着陆点。
他非常自豪地给我数在好贷山的108好汉，各是什么来路，如同施耐庵介绍宋江的那批兄弟。听上去真的令人吃惊，这些人，这么强的背景，甚至雷军去挖都没挖动的人，为何会加盟一个创业公司?
原因是，这些人已经在上一个平台，完成了自己传统金融业务的成长，现在希望转型互联网。自己摸索?还是加入一家公司学习?在一家公司补齐了互联网能力之后呢?
李明顺说，如果这个人可以在内部提出完整的创业计划，我们就可以投资让他做子公司，如果他能够独立融资，我们愿意再股份改造，让他成为大股东，以方便后续的融资。
李明顺说，当他要的空间，社会能给，而你实在不能给，这个人就该离开了。
但凡，你愿意给出空间，哪怕貌似不如社会给的空间大，大部分人都会首先选择留在熟悉的环境里。
不是迫不得已，谁愿意雪夜上梁山?
其实，这种对功高之人裂土封侯的做法，小米也在用。
三千年前，周武王伐纣。抱着“太子为父报仇，今死无生”之心，从岐山起兵。结果居然打了不到2个月，纣王自焚，已经存在500多年的商就此崩盘。
快速获得了远超预期的成功，武王和他弟弟周公旦复盘了三年，为什么会这么顺利?今天他们姬家得了天下，是否某天某个犄角旮旯的创业者，不要命地冲出来，揭竿而起，天下英雄云集而影从，他们周是否也会瞬间挂掉?
后来，武王和他弟弟做了一个影响中国3000年的决策——裂土封侯，与当下最有实力的人分享利益，固化人才。
这番思考的过程，雷军过去的几年多半也是如此。，雷军发布小米1，当时的预期是卖50万部。
面对小米的现象级成功，大家多半把目光集中在小米的极致单品策略，参与感的运营策略。事实上，雷军在打造了新的组织模式，网罗、激活、固化人才方面，花了更多心思。
小米组织结构的扁平众人皆知，这扁平的组织结构的最核心的价值，是打造一种全员面向用户，由用户反馈驱动组织运行。小米的合伙人模式，大家都知道，但对后来的，能单挑业务的牛人，雷军依然采用裂土封侯，成立小米子公司，给予CEO足量股份，让CEO成为创业者。最外围是小米参股的资源协同。
