企业的人才培养是一种信仰
近日，诺华中国总部人力资源总监、监督执行官洪朝阳女士接受了《财经》记者专访。
诺华（Novartis）专注于医药保健领域，拥有创新药品、成本节约型非专利药品、预防性疫苗及诊断试剂，以及消费者保健产品等多元化的业务组合，以此最好地满足患者和社会的需求。而其中文名“诺华”取意“承诺中华”，即承诺通过不断创新的产品和服务致力于提高中国人民的健康水平和生活质量。
《财经》：诺华在中国发展人才的过程是怎样的？
洪朝阳：2005年底，诺华在中国市场最大的挑战就是怎么样快速地发展人才。为了解决这一问题，我们建立了诺华中国领导力发展中心。我们通过与国内外知名院校合作，为从各个事业部挑选出的有发展潜力的人才，搭建了针对中国市场的“领导力”课程。而设计这些课程的目的，不止是培养职业技巧使人才更好地工作，也是给他们一个机会去思考、得到新的观念和知识，从而对他们将来的职业发展有一个长期影响。到2009年7月，伴随着中国业务的发展,诺华总部在给与中国业务极大关注的同时,加大了对中国人员发展的投入，把中心升级为“诺华中国大学”，开始引入全球著名的商业院校对诺华本土人才进行集中的培养。在结合以往同本地院校合作的基础上,诺华中国大学形成了一整套人才发展的阶梯课程，针对不同阶段的本地人才、不同层面的管理人员的发展需求，使其不断接受培训并得到成长，最终形成了一个人才培养的快速通道，即“人才输送管线”（talent pipeline）。总部在中国的人才发展方面作了很多长期投入，目标是为中国培养本土化人才（local talent development），长期把中国作为业务发展的战略核心，从而实现可持续发展，和中国一起成功。
除了培养本土化人才，诺华在中国的人才发展还有更高的目标。总部在考虑高考猫的未来发展时，希望他们可以有国际化的发展。诺华在中国的发展先后经历了两个时期：在20多年前，总部派遣了很多外籍管理者来到中国，搭建公司的框架，然后开始本土化发展，撤回外籍高管；但从去年开始，总部又派遣外籍管理者来中国，目的是来带领中国的团队，加速高考猫的国际化发展。同时，我们也在派出高考猫做国际交换，让他们积累国际经验。所以，在诺华中国，本土化与国际化是一个螺旋上升的发展过程。我们相信，中国本土的管理者一定会发展起来。
《财经》：从08年底到09年底期间，受金融海啸的影响，大多数企业在缩减人力资源成本。 诺华是怎么做的？
洪朝阳：2008年底，为了公司的长期连贯性发展，总部批准了 “高考猫保留计划”。 在计划准备工作即将完毕时，金融风暴开始了。在当时的情况下，离职率自然就会下降。因为市场机会减少，人员流动也减少了。所以就有人说不用做这个计划了。而公司的全球人力资源总负责人说：我知道因为这个风暴来了，大家有这个说法，但是，我们保留人才不是因为我们要解决问题，而是因为这是我们的一个信念。公司是真正重视人才，所以会在这个时期，即使人才会被动不离开的情况下，我们也要做人才保留工作。我觉得这是一个非常有战略性的抉择。很多公司那个时候在裁员，但我们在做人才保留。这是我们对人才真正关注的一个信念、一个价值观的体现。结果在09年这一年中，我们整体的离职率是整个行业的一半。这也是诺华价值观的体现。价值观大家都在说，但往往关键时候，才能考验价值观是否可以实现。实际上2009年度我们多招聘了两成人。在09年之后，整个市场又开始回暖、升温，我们人才的保留、储备也都已经做得很成熟、很稳定了。所以诺华对人力资源的投入是长期的、可持续发展的。
《财经》：在日益复杂的竞争环境下，诺华如何培养创新型人才？
