一、试验性培训——“试水”大连
人力资源部并没有急于将培训大面积铺开，而是选择以辽宁办事处为试点，以全面检验培训方案的可行性和实用性。
1.紧张的准备
辽宁办事处地处大连，一共就十来个人，是试验性培训的理想场所。而且，该办事处的经理是新上任的，非常希望销售人员得到专业的培训。
因为是第一站，很多细节性工作还没有准备充分。利用北京到沈阳动车5个小时车程的时间，两个组织者再次盘点了培训要准备的东西，并基本熟悉了员工的信息。下车后，打印课件、准备热场游戏等。为了保证培训效果，两人一直忙到深夜1点多。虽然很累，但心中充满了憧憬和期待。
2.良好的开端
由于经过了充分的准备，所以培训过程非常顺利，大家对培训内容也非常认可。市场部讲师讲解产品知识使出浑身解数，一边讲课一边征求学员意见，甚至利用课间时间改动课件，以求最贴近学员的要求。
在销售技巧课堂上，气氛就更活跃了。与其说培训，不如说是研讨，大家争相把自己平时遇到的情况拿出来讨论，课堂上甚至已经分不出讲师和学员了。大连培训之后，大家都有了信心，于是干劲就更足了。
3.不断的完善
当然，在后续的培训过程中，人力资源部及讲师团队也遇到了一些困难，诸如：
职资格培训如何能更生动，课堂效果更好；
如何能帮助学员将所学到的知识与技能运用到实际工作中去；
如何进一步达到提升工作绩效、加强公司品牌建设的目的；
如何让他们正确理解任职资格评定不仅仅是和工资相关，而是关系到员工能力素质的提升和职业发展通道的建设等等。
针对上述问题，人力资源部成员与全体讲师团队不断进行讨论与总结，以持续丰富课堂内容，持续改进授课方式，持续把“生硬的说教”变成“贴心地说服”。
二、全面推广与“盛夏的果实”
1.全面推广
经过大家的努力，培训在全国各办事处全面推广开来。在总经理、各主管副总、办事处经理的支持下，由人力资源部、市场部、销售业务部共同配合，圆满完成了培训的推广工作。
此次全面培训，在全国16个办事处共进行了317人次，总课时达216小时，培训考核综合成绩的合格率为94.95%，对销售业绩和销售人员的能力素质都起到了很好的提升作用，并因此而得到了主管领导、办事处经理和销售人员等有关各方的高度评价。
2.收获赞誉
作为培训的牵头人，人力资源部在公司内刊《赛科人》中，做了一期销售人员任职资格培训的专刊。销售人员的投稿中这样写道：
“销售人员要做到‘知己’，才能提高销售的成功率。所谓的‘知己’就是需要掌握自己公司多方面的生产、经营、规模等情况，以及自己负责的产品的性能、指标、价格等知识。”
“我们本来都觉得自己是专业人员，对药品的熟悉度可能仅次于医生，但此次培训使我们发现，自己原来的想法都是错的，自己对公司的主打品种在认知上的确还相差甚远。”
“在培训师的指导下，我们跨越了自身的心理障碍，学会了聆听技术。我们明白了”聆听是金“的道理，知道了全心、用心、虚心去聆听的意义所在。”
“尊重、理解和宽容他人，会让我们远离偏执。‘有容乃大’，这是一种修养，一种自信，一种能力，更是一种推介艺术。”
“在这三天的学习中，我们学习到了很多的东西，包括产品知识、演讲技巧、公司文化、时间管理、销售与沟通技巧等。这些东西不仅对我们的销售工作有很大帮助，对我们以后的人生规划、做人做事都有很大的提升作用。”
… …
三、我们还要“飞得更高”
销售培训“一炮打响”后，主管副总、办事处经理和一线销售人员向培训体系提出了更高的要求。人力资源部和市场部也毫不松懈，积极调动资源，从多个角度进行了培训体系的不断完善。
1.编写《赛科人应知应会30题宝典》
为了更好地实现提升销量的目的，销售人员必须能够更加深入地了解公司情况和产品知识。
于是市场部和人力资源部共同努力，联合编写了《赛科人应知应会30题宝典》，要求所有销售人员学习，并以竞赛的形式比拼学习成果。
2.建立“产品知识库”
市场部将产品知识做了更新，不仅有最新的研究数据，还有案例分析，详细说明何种类型的患者应怎样服用赛科的产品。这样销售人员就可以更深入地理解产品功效，在拜访医生时掌握主动。
3.系统梳理培训课程体系
销售人员从业经验不同，岗位级别不同，对培训需求也有很大差异。因此在专业培训机构的帮助下，公司系统梳理了针对不同群体的培训课程，满足员工的差异化需求。
4.自主开发《高效能人士的七个好习惯》课程
人力资源部结合企业特点，自主开发了《高效能人士的七个好习惯》课程。这也是“自我管理”系列课程的重要组成部分。
5.赋予办事处经理更多的责任
在培训的推广过程中我们发现，如果仅靠人力资源部和市场部的推动，就只能解决一时的问题解。而要从根本上解决问题，则必须要发挥办事处经理“第一责任人”的角色。
为此，我们赋予了办事处经理更多的培训责任，要求他们组织销售人员利用例会学习；同时督促销售人员自学，并将学习融入到日常工作中。
6.依靠任职资格体系敦促员工自主学习
任职资格体系的建设对培训产生了巨大的推动作用。依靠任职资格体系所建立的员工职业通道和可衡量的任职标准，员工可以自己发现自己的“软肋”，了解自己那里需要提升，进而产生了强烈的学习意愿。
尽管我们的培训体系还在不断建立并完善，但是任职资格体系的建设是培训体系建设的一个里程碑。它建立了相对客观的可衡量的任职标准，建立了员工分层级管理的职业通道，建立了内部和外部师资力量，从而从根源上激发了员工的学习动能，提升了员工的综合能力。
此外，我们还将通过培训持续提升企业的专业营销能力，进一步深化“差异化聚焦战略”，从而提升企业整体的竞争力，促进企业快速发展。
案例点评
从案例本身看，任职资格培训从酝酿到执行，都紧紧围绕着一个主题：结合“新医改”的大环境变化，持续提高销售人员的素质。在分解销售人员素质的过程中，人力资源部整合了公司战略要求，领导意见以及销售人员自身需求，这样使得整个培训过程能够获得公司层面的支持以及销售人员的认可。
最重要的是，销售人员任职资格体系的培训是个动态的过程。在此过程中，人力资源部始终保持了与有关部门的良好沟通，根据各方需求灵活安排培训内容和形式，从而让整个培训体系保持了持久的活力。
从实质上看，本案例所描述的是赛科药业如何适应环境的过程。人力资源部以高度的责任感和务实的行动，像蚂蚁搬家一样，推动着业务体系适应环境变化。正是这样的行动，给赛科药业业务体系的每一个细胞都注入了新的力量。
这种质朴的、持续的行动，日积月累，最终汇聚成了赛科药业持续发展的动力源泉。
