在惠普中国公司，对销售人员的培训有两方面缺一不可，一是长期性质的解决方案，就像是一个路径图，告诉销售人员什么时间应该具备哪些能力、掌握哪些知识。这是一个较长时间的积累过程，可能需要2年——5年，最终水到渠成地完成量变到质变的飞跃。另一方面指近期解决方案，在时间紧、任务重的压力下，通过上一门培训课或者组织集训班，进行针对性较强的培训。
在组织销售短期集训班的过程中，惠普有3种实施方案——拿来、调整、自编。
拿来。当发现合适的专业培训机构时，惠普会把专家请进来。当然，目前这种可以直接 “拿来”的课程并不多，而且多限于知识传递类型的课程。
调整。当培训公司提供的培训内容并不都符合要求时，惠普会按照业务部门的要求改编内容。如果培训公司的课程内容很好，但讲课的老师差强人意，惠普就派自己的销售经理去听课，获得此课的授权讲课资格，然后回来自主授课。
自编。培训销售人员最大的挑战是找不到合适的解决方案，此时惠普会采取自己执笔主编教材的办法。挑选几位最出色的销售人员和经理，采访他们，让他们谈是什么因素使他们成功的，然后把采访他们的记录整理成文件，交给管理层审核、修改后作为培训教材。
有些培训之所以没有达到预期的效果，原因之一就是培训中理论甚多，实践太少。为了增强培训效果，惠普专门为集训班编写了一个系列角色扮演脚本。以惠普业务部门优秀销售人员的成功案例为蓝本，针对IT行业和惠普的产品编写充满实战性的练习教案。
要求销售人员在每天晚上下课后，分成4人—6人一组，用当天所学的技巧，真实地演练客户拜访，现学现卖，从而加速行为的改变。由于培训班是把3门—5门销售课程放在一起，而每天的角色扮演，犹如一条线索把这些根本不相关的培训课串在一起，起到了画龙点睛的作用，因此，角色扮演被称为培训班之魂。
根据脚本，培训班需要若干人扮演客户或合作伙伴的角色，公司众多优秀的销售经理就是现成的人选。他们有非常丰富的客户经验，能把各种场合、各种性格、各种态度的客户演得活灵活现，让销售人员用所学的知识、技巧和态度来应付、处理和引导客户。因此，惠普把销售经理称为培训班之源。
由于邀请的经理多数就是参加培训的销售人员的直接老板或上一级经理，他们在扮演角色时不仅可以直接向员工介绍自己的经验，为员工做现场指导，同时还可以观察本部门的员工在集训班的学习表现。
每次角色扮演之后，还要花很多时间来做点评。惠普认为，这是一个非常重要的、获取全面反馈信息的难得机会。点评一般围绕职业销售人员在销售场合下应做到的动作、应具有的素质和心态展开。
点评会是多角度、多方面的。培训讲师的点评会强调课堂理论在角色扮演中的得与失，销售经理则专门点评在销售过程中需要积累经验的常识。成人学习最有效的方式之一是从同事身上学习，所以惠普的培训班很重视来自学员间的点评。点评在培训班中的作用是为学员提供一个多面镜，让他们清楚地看到自己在销售中的优势与劣势，因此称之为培训班之镜。
