薪酬管理是企业整体人力资源管理体系的重要组成部分，薪酬管理包括薪酬体系设计与薪酬日常管理两个方面。下面为大家介绍的是尔德薪酬法。
菲尔德薪酬法后来在全世界非常流行总形成了6个版本，其中在中国有三个版本非常流行。在已经应用菲尔德薪酬法的430个企业中，他们各个生龙活虎，充满生机。每个企业的员工都是激情高涨的，业绩是爆炸式增长。
桑南菲尔德提出了一套标签理论，它有助于我们认识组织文化之间的差异，认识到个体与文化的合理匹配的重要性。通过对组织文化的研究，他确认了4种文化类型：
(1)学院型
学院型组织是为那些想全面掌握每一种新工作的人而准备的地方。在这里他们能不断地成长、进步。这种组织喜欢雇用年轻的大学毕业生，并为他们提供大量的专门培训，然后指导他们在特定的职能领域内从事各种专业化工作。桑南菲尔德认为，学院型组织的例子有：IBM公司、可口可乐公司、宝洁公司等。
(2)俱乐部型
俱乐部型公司非常重视适应、忠诚感和承诺。在俱乐部型组织中，资历是关键因素，年龄和经验都至关重要。与学院型组织相反，它们把管理人员培养成通才。俱乐部型组织的例子有：联合包裹服务公司、德尔塔航空公司、贝尔公司、政府机构和军队等。
(3)棒球队型
棒球队型这种组织鼓励冒险和革新。招聘时，从各种年龄和经验层次的人中寻求有才能的人。薪酬制度以员工绩效水平为标准。由于这种组织对：工作出色的员工：给予巨额奖酬和较大的自由度，员工一般都拼命工作。在会计、法律、投资银行、咨询公司、广告机构、软件开发、生物研究领域，这种组织比较普遍。
(4)堡垒型
棒球队型公司重视创造发明，而堡垒型公司则着眼于公司的生存。这类公司以前多数是学院型、俱乐部型或棒球队型的，但在困难时期衰落了，现在尽力来保证企业的生存。这类公司工作安全保障不足，但对于喜欢流动性、挑战的人来说，具有--定的吸引力。堡垒型组织包括大型零售店、林业产品公司、天然气探测公司等。
薪酬制度的设计也与组织的文化相匹配。不同级别间薪酬差别很大的薪酬体系适合于强调等级的组织文化，而不适合崇尚平等的文化。在一种强调整齐划一的文化中，很难实行靠奖金和荣誉来激发员工创造力的措施。一个想培养合作氛围的组织不应该过分强调薪酬的功能性意义。
这就是经济管理学中的“菲尔德薪酬法”。
菲尔德适用于什么类型的企业
适用于直销、主动营销型、招商式营销型企业，不适用于自然营销型企业。
尤其适合于有以下困惑的企业：
主管对员工的业务不感兴趣，不愿意带新员工
销售高手不愿意当主管，更愿意当销售员
新业务员存活率低，流失频繁
主管不愿意带新员工，嫌新员工麻烦
员工有极大的不安全感，基本没有把公司的事业当做自己的事业
员工有极大的不自信，并压力很大
虽然员工积极性很高，但认为工资是靠自己的努力所得，与公司没有任何的关系，反而公司的发展全靠业务员的努力。
菲尔德法能解决什么问题
自动自发的工作
管理人员不能离职
客户系统健康
不能私做私活
业务员要有上进心
降低营销成本
团队协作
菲尔德法提成比例的设定
菲尔德法根据各行各业毛利润、成本分布等情况，提成比例视行业有所不同，参照比例如下所示：
1、服务业提成≤销售额(或计薪业绩)21%(设定方式可为：2%为风险提留，5%为人员工资支付，13%为给销售人员提成，1%为总监提成)
2、代理业总提成≤销售额(或计薪业绩)7%
3、快消品总提成≤销售额(或计薪业绩)13%
4、工业品按产品毛利润比率测算
菲尔德法实施后能产生的效果
1、业务员会不断谋求晋升，因为只有晋升才能有更高的提成比例
2、员工争当干部，批量生产干部
3、销售经理会乐意接收新员工，因为新员工给其带来的利益提成高
4、销售经理会关注属下员工的心态，降低员工流失率，因为员工流失率会降低销售经理自身提成收益
